工程设计的项目负责人是一个工程设计项目的总体管理、设计者，是各个专业设计人员协同工作的具体组织者和领导者，是对项目总体设计效果直接负责的责任者。提高项目负责人的综合素质，将直接影响设计项目的进度、质量，直至项目投产后的使用效果。本文就如何当好设计项目负责人，谈谈个人的认识，与同事们共同探讨。
作为设计项目负责人，首先要熟知自己的本职工作，要充分了解自己的主要工作职责，即要明白自身的定位、要干什么，这是基础。设计所生产管理办法（原设计室制定）中已经基本明确了项目负责人的岗位权责，这里不再罗列。作为项目负责人，工作比较繁琐，具有技术、管理和事务等多重性，而目前我院项目负责人在多数情况下，往往还只是 “主要设计者”的角色，并未完全起到“项目动态管理者”的角色。
其次，项目负责人要熟悉国家和行业的方针、政策、法规；熟悉本行业工程建设的基建程序；熟悉项目的特点、并充分理解客户的需求；了解项目主体专业及相关重要专业的基本知识和技术发展动态；掌握项目各个设计阶段的设计工作重点和关键性技术控制节点，而且应当善于总结和表达。这些都是很重要的问题。
此外，项目管理中，“人员体系”是基础，与人交往是项目负责人的一项大任务，如果不具备与人交往的技能，往往不能成为一个称职的项目负责人。
作为设计项目的管理者，项目负责人应具备良好的综合管理素质，应着重加强以下几个方面能力培养：
一、 组织协调能力
组织协调能力贯穿在整个设计过程中，项目负责人是协调设计单位内部各部门、建设单位、监理单位、施工单位各方面关系并使之相互紧密协作配合的桥梁和纽带。项目负责人的组织协调能力直接影响设计质量和进度，项目负责人如果组织协调能力强，对内可以调动项目组成员的工作积极性，大家团结一致、主动配合、集思广益解，随时处理好设计生产过程中的工作、技术问题和矛盾。
对外协调沟通也是项目负责人的一项重要工作。主要是处理与建设单位、主管部门、施工单位等之间的关系，协调设计单位外部的组织与技术接口，保障与各有关部门建立及保持良好的关系，也关系到能否树立起我院良好的形象和品牌。
因此，组织协调能力是评价项目负责人是否称职的重要因素。
二、 计划控制能力
项目设计计划是项目管理的重要组成部分。根据我院ISO质量管理体系文件要求，制定大纲和计划，就是注意制定切实可行的工作计划大纲，计划宜细不宜粗，注意抓住几个主要工序和控制节点，统一明确设计过程的控制节点和进度目标，从而保证计划目标的具体落实和有效实现。计划必须是面向各专业设计人员，使设计人员能够切实完成、并有利于推进计划目标的实现。
控制是计划的执行过程，设计的过程就是控制的过程。项目负责人应根据我院ISO质量管理体系文件要求，做好设计过程质量和进度的全面控制，尤其是设计质量的控制，是一切控制的基本点。在设计生产过程中要注意经常督促和检查，按计划进度对各专业的工作进度和专业间随时出现的问题提早做出安排，给予及时处理和解决，对重大技术问题还应召集讨论、研究，并监督落实，控制好总体设计进度。
对业主要求的任务内容、计划变更以及牵涉到的合同费用追加等问题，项目负责人应尽快协同相关专业的有关人员，迅速做出反应，并将情况及时向单位各相关部门、主管领导进行汇报，以取得一致性处理意见。
总之，项目负责人要将组织、协调、计划手段与控制手段结合起来，综合发挥项目设计的管理效益。
三、 设计技术能力
项目负责人不仅是项目的主持管理者，而且往往是项目的主要设计人，这无疑对项目负责人提出了较高的专业技术能力要求。由主导专业设计人员担任的项目负责人，应该尽量亲自做总体方案设计，这样才更加有利于设计的组织管理、质量及关键问题的节点控制和进度协调，有利于统一项目组设计人员的设计思路，实现既定的设计意图。
四、 表达汇报能力
设计意图的表达包括三种形式：图纸表达、文字表达、语言表达，项目负责人对这三种表达形式都应有较高的能力。图纸表达和文字表达能力的高低会影响设计质量，而语言表达能力的高低则会影响主管部门和建设单位对设计意图的理解，甚至会对设计单位的形象有所影响。因此，项目负责人的语言表达能力显得尤为重要。
汇报分工作汇报和设计介绍。项目负责人要经常主动地向相关部门和主管领导汇报设计进度、质量及需要解决的问题等，取得理解支持，以便顺利开展工作。向主管部门、建设单位及有关部门介绍设计方案，也是项目负责人的一项重要工作，要高度重视。设计介绍必须条理清楚，图文并茂，简明扼要，重点突出，尤其是评审会议的设计工作汇报好否，直接影响到对设计效果的总体印象评价。
五、 处理事务能力
项目负责人有一项繁琐的工作就是事务性工作，比如内外部评审会议安排，与外部聘请设计人员沟通，差旅安排，业主接待，协助追收款等等。项目负责人要学会用最短的时间妥善处理事务，尽快地投入正常的设计工作。事务性工作的必须及时安排处理，否则会给设计工作带来较大的影响。
六、 问题应变能力
项目负责人与业主或管理部门沟通时候，应变能力主要体现在适应、协作和社交方面。当设计条件和实际情况发生较大的变化时，当内部或外部意见不能达成共识时，当项目施工现场出现特殊问题时，都需要项目负责人具备较强的应变能力、应变措施和沟通技巧。此外，设计工作中应注意尽量避免业主随意更改设计方案、使用条件，避免出现由业主主导项目设计技术方案，避免出现不合理设计进度、内容要求等，注意保证设计工作的主动权，维护单位的形象和整体利益。
七、 综合总结能力
项目设计由不同专业、不同功能的子系统构成。项目负责人必须具有较强的技术综合能力，善于概括和归纳各种复杂的问题，处理好局部与整体的关系。
项目设计每个阶段任务完成后，都要及时地认真总结，找出尚存问题和不足，持续改进、不断提高自身能力。此外，还应进行必要的资料收集和管理工作，并注意保证设计资料的完整性，项目进行一个阶段和完成后应及时将有关设计资料归档，完善设计的全过程。
以上只是对如何当好项目负责人提出粗略的看法，有效的管理还需要靠一套科学的制度去实现。客观地讲，目前我院综合能力强的项目负责人仍然较为欠缺。现阶段我院生产部门尤其是港口所还存在专业配套能力弱、新人多等问题，客观上加大了项目负责人的项目管理难度。放眼将来，我院要做强做大，尤其要承揽综合性的大项目，必须要有一批能力强的项目负责人进行项目管理。如何有计划、分层次、分类型加快培训、培养项目负责人并形成良好的机制；如何加强和确保项目负责人权限、合理保障项目负责人的利益，充分调动项目负责人的积极性，让项目负责人能更好履行自己的职责等问题，还有待大家做进一步的思考和探讨。（王建明）
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